澳大利亚是世界最大的煤炭出口国，馬來西亞農工部長發爭議2000年以后的10年煤炭产量持续增长，从3亿吨增长到5亿多吨。
有时候，臉書發表开黑煤场甚至比黑口子还赚钱，能同时从四五个黑口子的煤中赚差价。试点改革开始后，杯葛華裔山西依然矿难不断，一出事就连片停产整顿。
但煤价低迷，商人論引村矿很难过活，只好包给个人。有钱敢花，馬來西亞農工部長發爭議是人们对煤老板的最大印象。核定年产量9万吨的小矿，臉書發表一年挖30万吨很平常，挖出百万吨也不是没有，多挖多赚。第一步，杯葛華裔跟当地矿产资源局领导拉上关系。和温州炒房团不同，商人論引煤老板买房不贷款、成片买，不自住、就空着，绝不出租。
这时，馬來西亞農工部長發爭議找黑道成立护矿队成了一些煤老板的首选。很快，臉書發表他被警方带走，还牵扯大批官员落马，落得一地鸡毛。近年来，杯葛華裔虽然煤价在跌，但兖矿集团每年都有一定利润，很大程度上就是受益于这次改革。
这些集团形态各异，商人論引管理方式也大不相同。馬來西亞農工部長發爭議人员与经营权全部都交给了二级公司。归根结底，臉書發表企业实际的控制力在很多情况下是由内部的既有结构、关键岗位的人员配置、关键人员之间的关系决定的。有了做实二级公司的明确目标，杯葛華裔基层经营管理的积极性被调动起来，应对市场波动的能力更强了。
过去他们都是市场的主体，在几十年的运作过程中，已形成自己的商业网络及独特的经营管理方式，有自己的采销、融资渠道。这个方向完全正确，在一定时间和阶段，也取得了提升区域话语权的效果。
当前，煤炭经济形势呈现恢复性好转，很多煤矿开始扭亏，媒体报道一个重要举措是大集团对二级、三级子公司开始放权了。同时，随着大集团规模不断扩大，涉足领域增加，管理必然呈现不可逆转的复杂趋势。可是，10多年过去，集团大家长还是不放心，害怕二级公司没有独立生活的能力，牢牢掌握着人、财、物大权不放。人、财、物都交给了集团，只负责成本管理，不可避免地会养成伸手向上的习惯，与集团讨价还价。
但为什么一放就管用，成本就能下降，积极性就会被调动?这充分说明管理有内耗，存在水分。值得庆幸的是，一些煤炭企业一直在着手做调整。现在调结构定盘子，下决心医治大企业病，今后才有掌握主动、笑对市场的一天。煤炭黄金十年时期，若干个省份将国有煤企整合到一起，成立了若干个国有煤炭大集团。
如果没有从组织战略层面调整到位，企业必然会面临效率下降、成本上升的窘境，曾经的集团化优势也会被削弱。2012年煤炭市场进入低谷后，这类企业基本上都表现出降本增收积极性差、自我调节能力低的问题。
当前，煤炭市场刚有些起色，切不能盲目乐观，把扭亏的砝码都简单压在价格回升、人员大减上。组建省级煤炭大集团的初衷，是改变过去我国煤炭企业规模小、产业集中度低，在国际竞争中往往处于不利地位的局面;促进我国煤炭产业结构的优化升级，解决各企业分散开发、实力不足、技术支持不够等问题。
一些实质降格为车间的二级公司，充其量是集团的成本中心。只有相应的组织整合是不够的。然而，他们有的根本就没有集团整体战略，不少人还认为只要把集团各产业战略做好即可;有的把自己打造成了纯出资人，给经理班子定一个目标和激励方案了事;有的简单实行起了人事、资金、销售和采购四统一，将大集团变成事无巨细都要管的大集权。在2014年改革中，兖矿集团对集团、二级公司的职能进行了重新定位，最高层级大幅减人，集中力量，负责企业战略，围绕资本增值及回报运作。一些大集团在成立后，本应在发挥整体协同效应方面做文章，负责战略规划，管理大项目开发、科技研发和文化建设，承担起确保资本保值增值，监督企业运行等任务。结果是，因为没有战略目标，信息不对称、到不了位，多层级的管理流于表面，导致整个管控系统基础薄弱，企业越管越弱，越弱越管
这个方向完全正确，在一定时间和阶段，也取得了提升区域话语权的效果。可是，10多年过去，集团大家长还是不放心，害怕二级公司没有独立生活的能力，牢牢掌握着人、财、物大权不放。
2012年煤炭市场进入低谷后，这类企业基本上都表现出降本增收积极性差、自我调节能力低的问题。人、财、物都交给了集团，只负责成本管理，不可避免地会养成伸手向上的习惯，与集团讨价还价。
同时，随着大集团规模不断扩大，涉足领域增加，管理必然呈现不可逆转的复杂趋势。近年来，虽然煤价在跌，但兖矿集团每年都有一定利润，很大程度上就是受益于这次改革。
如果没有从组织战略层面调整到位，企业必然会面临效率下降、成本上升的窘境，曾经的集团化优势也会被削弱。煤炭黄金十年时期，若干个省份将国有煤企整合到一起，成立了若干个国有煤炭大集团。当前，煤炭经济形势呈现恢复性好转，很多煤矿开始扭亏，媒体报道一个重要举措是大集团对二级、三级子公司开始放权了。现在调结构定盘子，下决心医治大企业病，今后才有掌握主动、笑对市场的一天。
以兖矿集团为例，早在2002年，兖矿集团就组建了五大专业公司，建立了完善的管理机构，完全可以顶门立户过日子。在2014年改革中，兖矿集团对集团、二级公司的职能进行了重新定位，最高层级大幅减人，集中力量，负责企业战略，围绕资本增值及回报运作。
但为什么一放就管用，成本就能下降，积极性就会被调动?这充分说明管理有内耗，存在水分。值得庆幸的是，一些煤炭企业一直在着手做调整。
有了做实二级公司的明确目标，基层经营管理的积极性被调动起来，应对市场波动的能力更强了。结果是，因为没有战略目标，信息不对称、到不了位，多层级的管理流于表面，导致整个管控系统基础薄弱，企业越管越弱，越弱越管。
一些大集团在成立后，本应在发挥整体协同效应方面做文章，负责战略规划，管理大项目开发、科技研发和文化建设，承担起确保资本保值增值，监督企业运行等任务。过去他们都是市场的主体，在几十年的运作过程中，已形成自己的商业网络及独特的经营管理方式，有自己的采销、融资渠道。一些实质降格为车间的二级公司，充其量是集团的成本中心。归根结底，企业实际的控制力在很多情况下是由内部的既有结构、关键岗位的人员配置、关键人员之间的关系决定的。
这些集团形态各异，管理方式也大不相同。然而，他们有的根本就没有集团整体战略，不少人还认为只要把集团各产业战略做好即可;有的把自己打造成了纯出资人，给经理班子定一个目标和激励方案了事;有的简单实行起了人事、资金、销售和采购四统一，将大集团变成事无巨细都要管的大集权。
当前，煤炭市场刚有些起色，切不能盲目乐观，把扭亏的砝码都简单压在价格回升、人员大减上。人员与经营权全部都交给了二级公司。
只有相应的组织整合是不够的。组建省级煤炭大集团的初衷，是改变过去我国煤炭企业规模小、产业集中度低，在国际竞争中往往处于不利地位的局面;促进我国煤炭产业结构的优化升级，解决各企业分散开发、实力不足、技术支持不够等问题